町から店が一軒消えるとき、失われるのは看板一枚ではない。魚屋がなくなれば魚を買う場所が減り、文房具店がなくなればノート一冊を買うために車を走らせる距離が伸び、クリーニング店が閉じれば衣類を預ける場所がなくなる。銀行の支店が撤退すれば、これまで窓口で済ませていた用事を別の町まで出向いたり、慣れないスマートフォンやパソコンで処理したりしなければならない。人口の多い都市なら一つの店が消えても別の店が役割を代替するが、人口の少ない町では、一軒の撤退が生活を支えていた機能そのものを少しずつ剥がしていく。
だからといって、昔あった店を昔と同じ形で復活させればよいわけではない。人口が減り、客数が減った結果として店が維持できなくなったのであれば、新しい看板を掲げただけで市場が元に戻るはずもなく、スーパー、書店、電器店、旅行代理店、銀行、宅配窓口と、それぞれの用途ごとに建物を構え、人を置き、光熱費を払い、設備を維持するという商業の形そのものが、人口密度の低下に耐えにくくなっていると考えた方が自然である。
そこで発想を変える余地が生まれる。店の数を昔の水準に戻そうとするのではなく、残る一つの店が担う役割を増やせないかと考えるのである。
食料品を売る店で宅配便を受け付け、コピーや印刷ができ、地元の商品を取り寄せられ、インターネット通販の商品を受け取れるようにする。さらに、その地域の実情に合うのであれば、高齢者がスマートフォンの基本操作を相談したり、地域交通の予約を頼んだり、住宅の修繕や草刈りをしてくれる事業者を紹介してもらったりする場所にもなる。何も巨大な商業施設を造る必要はなく、一軒の小さな店に、生活上のいくつかの入口を重ねるのである。
ここでは、そうした店を「複合店」と呼んでみたい。
複合店の価値は、何でも売ることにはない。むしろ、一つ一つでは商売にならないほど小さな需要を、一か所に集められることにある。人口の少ない町では、電球を買いたい人、荷物を送りたい人、コピーを使いたい人、スマートフォンの操作を相談したい人は、それぞれ確かに存在していても、一つ一つの需要は専門店一軒を維持できるほど大きくない。しかし、それらの需要が同じ場所に流れ込むなら、一つの店が複数の小さな市場を束ねることができる。
過疎地の商売が難しいのは、需要が完全に消えてしまうからではない。多くの場合、需要が薄く、広く、ばらばらに散らばってしまうからである。
米も買いたい、荷物も送りたい、コピーもしたい、スマートフォンの使い方も聞きたいという需要は残っている。それにもかかわらず、それぞれを別々の専門店として成立させるには客数が足りないのであれば、需要を業種ごとに切り分けるのではなく、一つの場所に集約する方が合理的になる。この考え方は単なる思いつきではなく、人口減少地域で生活サービスを維持する方法として、実際に各地で進められている「小さな拠点」の発想とも重なる。買い物、郵便、飲食、交通など複数の機能を一か所に集めようとする地域はすでに全国各地に存在しており、サービスの複合化そのものは現実の政策や地域運営でも使われている。
経営の側から見ても、この仕組みには理屈がある。店を一軒構えれば、売上がゼロの日でも家賃や建物費、電気代、通信費、設備費などが発生するが、食品を売る仕事に宅配受付やコピーサービスを加えたからといって、建物の費用が二倍になったり、駐車場が三倍必要になったりするわけではない。同じ建物、同じレジ、同じ通信回線、同じ店員を複数の仕事で共有できれば、一つ一つのサービスが単独で店舗全体の固定費を背負う必要がなくなる。
これは経済学でいう「範囲の経済」に近い。複数の商品やサービスを別々に提供するよりも、同じ設備や人員を使って一緒に提供した方が総費用を抑えられるなら、複合化には経済的な意味がある。
ただし、ここには重要な条件がある。サービスを増やせば増やすほど利益が大きくなるわけではない。
新しいサービスを始めるたびに専用設備を買い、在庫を増やし、店員に専門的な教育を施し、一件ごとに長時間の接客が必要になるのであれば、複合化によって浮く費用よりも、新しく発生する費用の方が大きくなる。したがって成功する複合店とは、十種類、二十種類の業務を無秩序に詰め込んだ店ではなく、すでにある場所、人、時間、設備を使って処理できる仕事を慎重に選んだ店である。
複合化で本当に重要なのは、サービスの数ではない。同じ客、同じ場所、同じ設備、そして店員の同じ時間を、どこまで無理なく共有できるかである。
例えば、店員が一日中休む暇もない店で新たな相談業務を始めれば、そのために人を増やさなければならず、人件費がそのまま上乗せされる。しかし一日のうち何度も客足が途切れ、店員に一定の待機時間がある店なら、その時間に宅配便を受け付けたり、短時間の操作支援をしたりすることで、新しく人を雇わずに追加収入を得られる可能性がある。
ここに、小さな町の複合店を考えるうえで大切な視点がある。売上を増やすこと以上に、これまで使われていなかった時間や設備を売上に変えられるかどうかが重要なのである。
仮に一日に三十人が来店し、月に二十六日営業する店なら、一か月の来店回数は約七百八十回になる。もしその店が月五万円だけ収支不足だったとすれば、すべての来店に均等に追加利益を求めるなら、一回来店当たり六十数円程度の利益増加で埋められる計算になる。しかし、実際に追加サービスを利用する人が来店者の四分の一しかいなければ、一件当たりに必要な追加利益は二百円を超える。
そこへ接客時間が加わると話はさらに変わる。仮に一時間当たりの人件費を千三百円程度と考え、一件の相談に十分かかるなら、それだけで二百円を超える労働費用が発生する。したがって数百円の料金を取っても、追加で人を雇って対応するなら利益が残らない場合があり、反対に、店員の既存の待機時間を使えるのであれば、同じ売上でも採算は大きく改善する。
複合店は、少額の売上を無数に積み上げれば必ず成功する魔法の仕組みではない。その成否を決めるのは、追加サービスから得られる収入から、そのサービスのために新しく発生する人件費、設備費、事務費などを差し引いた利益がどれだけ残るかであり、その利益が店舗全体の固定費をどこまで支えられるかである。
この点を無視すると、「住民に喜ばれる店」と「事業として続く店」を取り違える。
無料でスマートフォンの操作を三十分説明すれば住民には喜ばれるかもしれないが、その時間が毎日積み重なれば店側の負担になる。買い物代行で車を十キロ走らせ、数百円しか受け取らないのであれば、燃料費や車両費だけでなく移動時間まで考えた瞬間に採算が崩れる可能性がある。地域ビジネスでは、必要とされているサービスだから成立するのではなく、利用者がいくらまで払えるのか、一日に何件発生するのか、一件を処理するのに何分かかるのかという数字まで確認して、初めて事業になる。
一方で、一つの場所に複数の用事を集めることには、売上を直接生む以上の効果も考えられる。宅配便を送りに来た人が牛乳やパンを買い、コピーを使いに来た人が飲み物を買い、商品の取り寄せを頼みに来た人がそのまま日用品も購入することがあれば、一つのサービスが別の売上を呼び込む。
もっとも、この効果を当然のものとして見込むのは危険である。宅配受付を始めれば来店者が何人増え、その何割が商品を購入するのかは、地域人口、店舗立地、営業時間、競合店の有無などによって大きく変わるからだ。したがって「宅配を始めれば物販も伸びる」と決めつけるのではなく、実際に一定期間試して、来店数、併売率、一人当たり購入額がどう変化したかを測る必要がある。
このように考えると、複合店は壮大な地方創生策というより、小さな実験を積み重ねる経営に向いている。
最初から十種類のサービスを始める必要はない。宅配受付を加え、その利用状況を記録し、次に商品の取り寄せを加え、それでも店員の負担が大きくないなら別のサービスを試す。利用件数、売上、必要時間、追加費用を記録して、利益の残らない仕事はやめる。このように一つずつ検証していけば、地域ごとに異なる「採算の取れる組み合わせ」が見えてくる。
そして複合店の役割をもう少し広げて考えると、「商品をたくさん置く店」というより、「町の小さな受付窓口」という姿が見えてくる。
現在はインターネット通販や物流網が発達しているため、小さな店があらゆる商品を倉庫に抱える必要はない。注文を受け、商品が届いたら渡すだけでよいものもある。住宅の修繕も店員自身が直す必要はなく、地域の工務店や電気工事業者などにつなぐ役割であれば、在庫や大規模な設備を持たなくてもよい。
高齢者から「庭木を切ってくれる人はいないか」「エアコンを掃除してくれるところを知らないか」「水道の調子がおかしいが、どこへ頼めばよいのか分からない」と相談を受け、適切な事業者につなげることができれば、店は商品を売る場所だけではなく、地域内の需要と供給を結ぶ場所へ変わっていく。
ここで店が解決するのは、商品不足だけではない。「誰に頼めばよいのか分からない」という不便である。
人口の多い都市なら、インターネットで検索すれば多数の業者が見つかるが、小さな町では検索結果そのものが少なく、近隣で実際に仕事を頼める事業者かどうかも分かりにくい。反対に、草刈り、清掃、電気工事、住宅修繕などを行う小規模事業者も、一軒ずつ顧客を探すために時間を使っている。
この両者を地域の店が結びつければ、住民が事業者を探す手間と、事業者が顧客を探す手間の双方を減らせる可能性がある。
さらに、複数の依頼をまとめることができれば、事業者側の移動効率も改善する。例えば、ある地区から草刈りの依頼が一件だけ届けば、往復の移動時間を考えると受けにくい仕事でも、複合店が同じ地区から五件をまとめて「火曜日にこの地区で五件あります」と渡せれば、一回の移動で複数の仕事を処理できる。
人口密度の低い地域では、客を増やすことと同じくらい、移動一回当たりに処理できる仕事を増やすことが重要になる。複合店が地域の注文を集める場所になれば、住民には頼みやすく、事業者には移動効率がよく、店側にも受付や仲介による収入が残るという形をつくれる可能性がある。
ただし、仲介業務には慎重さも必要になる。
何を取り次ぐかによっては、資格、契約、個人情報の取扱い、事故が起きた場合の責任、紹介先の品質管理などを考えなければならない。店が単に連絡先を紹介するのか、正式に依頼を受け付けて料金まで集めるのかでも責任の範囲は変わるため、「地域の困りごとは何でも引き受ける」という曖昧な仕組みにするのではなく、どこまでが店の仕事で、どこからが専門事業者の責任なのかを明確にする必要がある。
つまり、複合店は何でも屋になればよいのではない。小さな需要を集約しながら、専門的な仕事は専門家に渡す「接点」になることに価値がある。
ここまで考えると、一つの疑問が残る。これほど合理的な仕組みなら、複合店をつくれば人口の少ない町でも簡単に商売が成立するのだろうか。
答えは、そこまで単純ではない。
生活サービスを一か所に集める仕組みは全国で実際に広がっているが、そのすべてが完全な民間事業として利益を出しているわけではなく、地域運営組織や自治体などが関わって維持されている例もある。移動販売や生活支援サービスでも、住民に必要とされながら、自治体などの支援がなければ収支が合いにくい事例は存在する。
ここには、地方ビジネスを考えるうえで避けて通れない問題がある。社会的に必要であることと、民間事業として利益を出せることは同じではない。
人が少ない地域ほど、一人当たりのサービス提供費用は高くなりやすい。十分な利益を取れば住民が利用できなくなり、料金を下げれば事業者が続けられなくなる。この境界線にあるサービスについては、行政や地域組織の支援を組み合わせる方が合理的な場合もある。
したがって複合店を過疎地の万能策として語るべきではない。複合化には、一つ一つのサービスを単独で運営するよりも固定費を共有し、損益分岐点を下げられる可能性があるというのが、より正確な表現になる。
それでも、この違いは小さくない。
人口が少ないから何もできないのではなく、一つの商売だけでは成立しなくなった地域で、複数の小さな需要を束ねれば成立する仕事が残っている可能性があるからである。
都市では市場規模が大きいため、一つの分野に特化し、専門性を高めることが競争力になる。しかし人口の少ない町では、専門化しすぎれば市場そのものが小さくなり、客を確保できなくなる。人口密度が低下するほど、「狭く深く」よりも「近くでいくつもの用事が済む」という価値が相対的に高くなる。
昔の町には「よろず屋」があった。食料品から日用品まで、住民が必要とするものを店の棚にできるだけ多く置いていたが、現在の複合店は、それと似ているようで少し違う。
これからの店が抱えるべきなのは、大量の商品ではないのかもしれない。
注文、受取、相談、予約、仲介といった「機能」である。
商品そのものは遠くの倉庫から運んでもよいし、専門的な作業は別の町の事業者が担当してもよい。しかし、住民が困ったときに最初に尋ねる場所まで遠くにする必要はない。
人口が減る社会で、昔と同じ数の銀行、商店、行政窓口、専門店をそのまま残し続けることは難しい。それならば、建物や業種を残すことにこだわるのではなく、そこで提供されていた「生活機能」を取り出し、別の場所へ移し替えることを考えた方がよい。
専門店がなくなっても、商品を注文して受け取れる場所があれば困らない人は多い。行政窓口が遠くなっても、必要な手続きの方法を教えてくれる場所が近くにあれば助かる。地域交通の営業所がなくても、乗車予約を受け付ける場所があれば利用できる人はいる。
地域から建物が一つなくなったからといって、その建物が担っていた機能まで同じ割合で失われなければならないという決まりはない。
そこに、小さな町の商機がある。
もっとも、その商機は派手ではない。短期間で全国展開できる事業でも、一店舗で巨額の利益を上げる商売でもないだろう。一日に数件発生する小さな不便を拾い、既存の店、人員、設備を使いながら、一件数百円、数千円の利益を積み重ね、店舗全体の固定費を少しずつ支えていく。
だが人口減少社会では、その「小ささ」がむしろ重要になる。
人口が減れば、大量の客を集めることは難しくなる。しかし、一人の住民が抱える困りごとまで一つになるわけではない。食品も必要で、荷物も送り、家も修繕し、交通も使い、スマートフォンも操作しなければならないのであれば、一人の住民との取引を深くする余地は残る。
これからの地方商業で問うべきなのは、「何人の客を新しく呼べるか」だけではない。
一人の住民が日常生活の中で発生させる複数の需要を、どこまで一つの場所で受け止められるかという視点も必要になる。
そして、それが本当に商売になるかどうかは、理念ではなく数字で判断しなければならない。利用者数、利用率、一件当たりの料金、処理時間、追加人件費、追加設備費、そして他の商品への購買波及を実際に記録し、小さく試しながら組み合わせを変えていく必要がある。
複合店は、過疎地を救う魔法ではない。
しかし、一つの専門店では採算が取れなくなった地域でも、複数の小さな需要と既存資源を組み合わせれば、新しい商売の形をつくれるかもしれないという点では、十分に検討する価値がある。
日本全体の人口が減少していけば、現在の過疎地で起きていることは、一部の山間部や漁村だけの出来事ではなくなる可能性がある。商圏人口が減り、専門店が撤退し、生活のための移動距離が伸び、残った店や事業者に複数の役割が求められるという現象は、やがて地方都市や郊外住宅地でも珍しくなくなるだろう。
そう考えれば、小さな町は衰退した市場であると同時に、人口減少社会の新しい商業モデルを、ほかの地域より早く試している場所ともいえる。
店が減る流れそのものを止めるのは難しい。
しかし、店の数が半分になったから、地域で利用できる機能まで半分にしなければならないわけではない。
一軒の店が二つ、三つ、五つの役割を無理なく担い、なおかつ一つ一つの仕事について採算を確認しながら続けていけるなら、小さな町の商業を「店舗数」だけで測る必要はなくなる。
これから価値を持つのは、商品を最も多く並べた店ではないのかもしれない。
「あそこへ行けば、とりあえず相談できる。頼める。受け取れる。そして、必要なら誰かにつないでもらえる」
住民からそう思われる場所をつくり、その信用と利便性を、無理のない料金と小さくても継続可能な利益へ変えていくことができるかどうか。人口減少によって店が消えていく時代だからこそ、一つの店に何を足せるかではなく、一つの場所にどの需要を重ねれば持続可能になるのかを考えるところに、小さな町の次の商売が隠れている。