観光地の飲食店は年何日稼げるか
夏の観光地では、昼食時になると飲食店の前に行列ができ、駐車場には県外ナンバーの車が並ぶ。店内では注文が相次ぎ、席が空く間もなく次の客が案内されていく。こうした光景を目にすれば、店の経営は順調なのだろうと考えたくなる。しかし、同じ店を秋の平日に訪れたとき、昼食時にも空席が目立っていたとすれば、夏の賑わいだけで経営の良し悪しを判断してよいのだろうか。観光客が集中する時期に積み上げた利益が、その後の静かな営業日に失われている可能性はないのだろうか。
観光地の商業を評価するとき、観光客数や繁忙期の売上に注目が集まりやすいが、飲食店の経営が成立するかどうかは年間の収支によって決まる。夏の数週間に大きな売上を確保しても、家賃や設備の維持費は観光客が少なくなった時期にも発生する。人件費についても、需要の少ない日に自由に削減できるとは限らず、反対に繁忙日には追加の従業員が必要になる場合があるため、売上が大きく伸びたからといって、その増加分がすべて利益になるわけではない。
ただし、観光地では冬になると観光客が一様に減少するという理解にも注意が必要である。地域全体では冬にも相当数の観光客が訪れ、夏に近い規模の観光需要が維持されている場合がある一方、その需要がすべての市町村や飲食店に均等に分布しているわけではない。地域の観光客数が安定していても、海水浴場の近くにある食堂と通年型観光施設の周辺にある食堂では、来店客の集中する季節が異なる可能性がある。
では、観光地の飲食店は年間何日利益を生み、客の少ない日にどれほどの売上を確保すれば事業を継続できるのだろうか。この問題を考えるため、千葉県の観光統計から地域別・市町村別の季節変動を確認したうえで、季節によって客数が大きく変わる飲食店を想定し、年間の収益構造を数理的に検証してみたい。
冬の観光客は、本当に少ないのだろうか
千葉県が2026年10月23日に公表した2025年の観光入込調査速報によると、県内の観光地点や行祭事・イベントへの年間入込客数は延べ約1億7,226万人地点だった。月別では1月が約1,861万人地点と最も多く、8月の約1,823万人地点がこれに続き、最も少ない2月でも約1,211万人地点となっている。この結果からは、千葉県全体の観光需要が必ずしも夏季だけに集中しているわけではないことが分かる。
地域ごとの違いを調べるため、2024年の千葉県観光入込調査報告書に掲載された安房地域の月別データを見ると、8月の観光入込客数は125万1,000人地点、10月は70万4,000人地点となっている。両月とも31日間であるため、月の日数を補正する必要はなく、8月の入込規模は10月の約1.78倍となる。この数字だけを見れば、夏の観光需要が相対的に大きいことが読み取れる。
ところが、季節単位で比較すると、少し異なる姿が現れる。同じ2024年の6月～8月の観光入込客数は296万4,000人地点だったのに対し、1月・2月・12月を合計した冬季の入込客数は286万4,000人地点であり、夏季に対する冬季の割合は約96.6%となる。ここでいう冬季は2024年の暦年内にある3か月を合計した統計上の季節区分であり、2023年12月から2024年2月までの連続した冬を表すものではない。
さらに、2024年は閏年であるため、夏季の92日間に対して冬季は91日間となる。これを1日当たりの観光入込客数に換算すると、夏季は約3万2,217人地点、冬季は約3万1,473人地点であり、冬季の日平均は夏季の約97.7%に相当する。安房地域全体では、冬季にも夏季に近い規模の観光入込客数が存在していることになる。
この結果は、観光地の冬を単純に閑散期と決めつけることの危うさを示している。安房地域には海水浴以外にも観光資源があり、訪問目的が季節によって変化するため、地域全体では年間を通じて一定の観光需要が維持される可能性がある。しかし、この数字をもって地域内の飲食店が冬にも夏と同じ売上を確保していると判断することはできない。地域全体の観光客数は、個々の店舗の経営状態を表すものではないからである。
同じ安房地域でも、市町村によって季節が違う
安房地域全体で冬季の観光需要が夏季に近い水準にあるとしても、その需要が館山市、鴨川市、南房総市、鋸南町に均等に分布しているとは限らない。この問題を考えるため、月別の観光入込客数を確認できる市の資料を調べると、地域全体の集計だけでは見えてこない季節差が現れる。
鴨川市が2026年3月に公表した「鴨川市統計書（令和7年版）」の観光入込客数を集計すると、2024年の6月～8月は87万8,000人、1月・2月・12月は62万人となる。冬季の入込客数は夏季の約70.6%であり、季節合計では約29.4%少ない。2024年の暦日数を考慮すると、1日当たりの冬季入込客数は夏季の約71.4%となるため、この統計では鴨川市の夏季と冬季の間に明確な差が存在している。
ただし、鴨川市には観光入込客数について複数の公式集計が存在する。同市が別に公表した「観光統計〔令和7年版〕」では、2024年の6月～8月の合計は89万9,961人、1月・2月・12月の合計は62万5,172人となり、冬季の夏季に対する割合は約69.5%となる。鴨川市は、市独自の観光統計に県の共通基準の対象外となる観光地点などが含まれているため、県公表値と一部相違することを説明している。
したがって、2種類の公式資料の数字を同じ集計条件によるものとして混在させることは適切ではない。今回の記事では鴨川市統計書の数値を基本として採用し、別の公式集計との違いも明示する。なお、どちらの資料を使っても2024年の鴨川市では夏季の入込客数が冬季を上回るという結論は変わらず、この事実を確認するうえでは大きな違いは生じない。
一方、館山市が2025年1月に公表した観光振興資料では、2023年の6月～8月の観光入込客数が44万5,000人、1月・2月・12月の合計が48万1,000人となっており、冬季は夏季の約108.1%に達していた。特に1月は28万5,000人と多く、市は初詣やスポーツイベントなどによって1月と8月に観光客数のピークが生じることを説明している。
もっとも、鴨川市の数値は2024年、館山市の数値は2023年であり、調査年が異なるうえ、自治体が採用する集計対象にも違いがある可能性がある。そのため、両市の数字を同一年・同条件による厳密な地域間比較として扱うことはできない。また、今回確認した資料だけでは南房総市と鋸南町の同条件による季節別比率を確定できないため、安房地域の4市町すべてについて季節構造を比較したことにもならない。
それでも、鴨川市の2024年には夏季の入込客数が冬季を上回り、館山市の2023年には冬季の入込客数が夏季を上回っていたという、それぞれの年の事実は確認できる。これだけで市町村間の恒常的な違いを証明することはできないが、地域全体の観光需要が比較的安定しているからといって、市町村単位でも同じ季節構造が成立するとは限らないことを考える手掛かりになる。
さらに、市町村の内部にも違いがある。海水浴場に近い飲食店と、年間を通じて利用される観光施設の周辺にある飲食店では、来店客が集中する時期も客層も異なる可能性がある。市町村全体の観光入込客数が多い月でも、特定の店舗では客数が減少していることがあり得るため、地域全体から市町村へ、さらに市町村から店舗へと分析対象を狭めるほど、より細かな資料が必要になるのである。
観光客100万人は、飲食店の顧客100万人ではない
観光統計を飲食店の売上と結び付ける際には、もう1つ注意しなければならないことがある。千葉県の観光入込客数は観光地点や行祭事・イベントへの延べ訪問数であり、同じ旅行者が複数の地点を訪れれば、複数回計上される場合がある。これは観光地点の利用状況を把握するための指標であって、地域内に何人の異なる旅行者が来たのかを直接示すものではない。
また、観光客が必ず地域の飲食店を利用するわけでもない。宿泊施設で食事を済ませる人や、飲食物を持参する人、短時間の滞在で食事を取らずに移動する人もいる。反対に、観光地点には立ち寄らず、特定の飲食店を目的として訪れる人もいるため、観光入込客数と飲食店の利用客数は同じ集計対象ではない。
仮に地域全体で100万人地点の観光入込客数があったとしても、そのうち何人が地域内で食事を取り、どの時間帯に、どの価格帯の店舗を選ぶのかが分からなければ、飲食店の売上を推定することはできない。観光入込客数に一定の飲食利用率を掛ける方法も考えられるが、その利用率自体を実測していなければ、計算結果は仮定を重ねた推計値にとどまる。
したがって、観光地の商業採算を検証するには、観光客数だけでなく、店舗の来店客数、客単価、営業日数、費用構造を把握する必要がある。特に、季節による需要変動が大きい飲食店では、年間の観光客総数よりも、客が集中する日と少ない日がどの程度存在するかが重要になる。
試算では、店主の労働報酬と事業利益を分けて考える
ここからは、安房地域の平均的な飲食店を再現するのではなく、観光需要が特定の時期に集中する架空の一般食堂を設定し、年間の採算条件を計算する。以下で使用する客数や営業日数は、千葉県の観光統計から推定したものではなく、季節変動が大きい店舗の経営がどのような影響を受けるかを検証するための独立した仮定である。
また、試算における「繁忙期」「通常期」「閑散期」は暦上の夏季や冬季を意味するものではない。年間の営業日を来店客数の多い日、中程度の日、少ない日に区分したものであり、閑散期として設定する140日間には、冬季だけでなく春や秋、夏の平日なども含まれ得る。この区別を明確にしなければ、観光統計で確認した冬季の入込客数と、店舗経営の試算上の閑散期を混同することになる。
試算を始める前に、計算上のもう1つの重要な前提を明確にしておきたい。今回の分析では、店主自身の労働に対する報酬と、事業が生み出す利益を分けて計算する。店主の労働報酬相当額を月30万円、年間360万円と設定し、食材費、従業員給与、家賃、設備費などとともに経済的な費用に含める。そのうえで、これらの費用を差し引いて残った金額を事業の経済的利益とする。
この区別が必要なのは、店主が働いた対価と、事業そのものから得られる利益が同じではないからである。例えば、食材費や従業員給与、家賃などを支払ったあとに年間300万円が残ったとしても、店主が年間300日働いていたのであれば、その300万円をすべて事業利益と考えることは適切ではない。店主の労働には経済的な価値があり、その対価を差し引かなければ、事業の収益性を過大に評価してしまう。
ただし、個人事業主の場合、自分自身に支払う給与は通常、従業員給与と同じように必要経費として処理されるわけではない。今回の店主報酬360万円は、税務上の給与や実際に現金で支払う賃金を意味するものではなく、店主の労働対価を確保できるか判断するための経済的費用である。したがって、以下で示す店主報酬控除後の利益は、税務申告上の所得や現金残高とは異なる。
年間収支の計算では、まず店主の労働報酬を差し引く前に、店舗運営からどれほどの金額が残るのかを求める。次に、その金額から年間360万円の店主報酬相当額を差し引き、事業としての経済的な黒字や赤字を判断する。この2段階を区別することで、店主がどの程度の労働対価を得られる計算なのか、さらに事業利益が残るのかを確認できる。
28席の食堂が、年間300日営業するとしたら
試算する店舗は28席を備える一般食堂とし、店主が調理と経営を担当し、複数の従業員が交代で接客や調理補助を行う。年間営業日数は300日、休業日は65日と設定し、営業日を来店需要の大きさによって繁忙期60日、通常期100日、閑散期140日に区分する。繁忙期60日は夏の連続した60日間ではなく、夏季の週末や連休など、年間を通じて需要の大きい日を合計したものであり、閑散期140日も冬季に限定した日数ではない。
1日当たりの利用客数は繁忙期80人、通常期40人、閑散期14人と仮定する。繁忙期の80人については、昼食時間帯に56人、夕食時間帯に24人が利用すると想定すれば、28席の店舗で昼2回転、夜約0.86回転に相当する。座席数だけを見れば不可能な水準ではないものの、実際には2人客が4人席を利用したり、客の滞在時間が長くなったりするため、すべての座席を効率よく使えるとは限らない。
また、28席で80人を受け入れられるかどうかは、座席の数だけでなく、料理の提供時間、注文の集中、片付け時間、厨房の処理能力などによって決まる。今回のモデルでは、繁忙期に追加従業員を配置することによって80人に対応できると仮定するが、実際の店舗では昼食時間帯の56人を何時間で受け入れられるか、厨房が必要な食数を提供できるかを確認しなければならない。
一方、通常期の40人は昼食を中心に利用する営業日、閑散期の14人は客数が少ない営業日を想定したものであり、これらの客数が観光地の一般的な平均値だという根拠はない。特に、繁忙期60日、通常期100日、閑散期140日という区分は、季節変動が大きい店舗の採算を調べるために置いた条件であり、安房地域全体の観光入込客数の季節構成とは直接対応していない。
平均客単価は消費税を除いて1,800円とし、店内飲食に標準税率10%が適用される場合の税込価格では1,980円に相当する。定食に飲み物などを組み合わせた利用を想定しているが、低価格の食堂や高価格帯の料理店では条件が異なるため、客単価についても実在店舗の平均を示すものではない。以下の収支計算では、売上と食材費などを原則として消費税を除いた金額で統一する。
このように条件を明示するのは、計算結果の再現性を確保するためである。年間採算に関する結論は、設定した客単価や費用、繁忙期の日数が変われば変化するため、試算で導かれる必要客数を実際の観光地の共通基準として扱うことはできない。
売上1,800円から、店に残るのはいくらか
飲食店の採算を考える際には、売上から食材費などの変動費を差し引き、残った金額で家賃や人件費などを回収できるかを確認する必要がある。日本政策金融公庫が2024年6月に公表した飲食業向けの創業手引では、2019年の小企業経営指標を参考に、一般食堂の原価率37%、人件費率34%が示されている。ただし、これは2019年調査に基づく業種別の指標であり、2026年の実店舗の費用構造をそのまま表すものではない。
今回の試算では、食材原価を売上の37%、決済手数料や売上に連動する消耗品などを3%と仮定し、変動費率を合計40%とする。平均客単価1,800円に対する変動費は720円となるため、残る1,080円が店主の労働報酬を含めた基本費用の回収と利益に充てられる。この1,080円を限界利益と呼び、年間採算を計算する基礎とする。
もっとも、実際には食材の廃棄損失や仕入価格の上昇、客数に応じて増加する水道光熱費などが発生する。今回の40%という費用率は、そうした売上連動費用を一定の割合で管理できることを仮定したものであり、現実の店舗で必ず達成できる水準ではない。繁忙期と閑散期で提供する料理や仕込み量が異なれば、食材原価率そのものが変化する可能性もあるため、実際の経営分析では営業期間ごとの費用構造を確認しなければならない。
したがって、客1人当たりの限界利益1,080円は、観光地の飲食店に共通する利益ではなく、今回の試算で設定した費用条件から導かれる値である。実店舗の採算を評価する場合には、仕入伝票や売上記録をもとに原価率を確認し、食材の廃棄や光熱費の増加などを適切に反映する必要がある。
人件費を加えると、繁忙期の利益は小さくなる
飲食店の経営では、食材費と並んで人件費が大きな負担となる。千葉県の地域別最低賃金は2026年10月1日から時給1,195円となっており、これは最低賃金法に基づいて定められる千葉県内の最低賃金である。観光地の飲食店だけに設けられた特別な基準ではなく、県内の労働者に原則として適用される制度であるため、今回のモデルでもこの水準を下回らない賃金を設定する。
実際に従業員を確保するには最低賃金を上回る条件が必要となる場合もあるため、通常従業員の時給を1,350円、繁忙期に追加する従業員の時給を1,300円と仮定する。通常の従業員について年間労働時間を合計2,700時間とすると、給与総額は364万5,000円となり、雇用に伴う諸費用として15%を加算すれば419万1,750円となる。さらに雇用関係の予備費8,250円を見込んで、年間420万円、月額平均35万円を基本的な従業員費用とする。
ただし、15%という加算率は法律上の統一的な社会保険料負担率ではなく、雇用に伴う費用を概算するための仮定である。健康保険や厚生年金保険、雇用保険などの加入条件は、事業形態、従業員数、所定労働時間などによって異なり、個人事業所と法人事業所でも扱いが変わる。特に飲食サービス業の個人事業所については、2026年時点の社会保険の適用条件が法人事業所とは異なるため、実際の人件費計画では各従業員の雇用条件に応じて法定福利費などを個別に積算する必要がある。
なお、2029年10月からは、原則として常時5人以上を使用する個人事業所について、健康保険と厚生年金保険の適用対象が業種を問わず拡大される。ただし、施行時点ですでに存在する対象外業種の個人事業所には経過措置が設けられているため、将来の制度改正による費用負担を見積もる場合にも、事業所の開業時期や雇用条件を確認しなければならない。
年間2,700時間という通常従業員の労働時間は、300営業日で平均すると1日9時間分に相当する。これは1人が毎日9時間働くという意味ではなく、複数の従業員が交代で勤務する時間を合計したものである。店主自身も1日9時間働くと仮定すれば、通常の営業日には店主と従業員を合わせて平均18時間分の労働が投入される計算になる。
繁忙期には通常の勤務体制だけで80人の客を受け入れられない可能性があるため、追加従業員2人をそれぞれ5時間配置すると設定する。1日当たりの追加給与は1,300円×10時間＝1万3,000円となり、雇用に伴う諸費用15%を加えると1万4,950円、60日間では89万7,000円となる。
この設定では、通常従業員2,700時間、繁忙期追加従業員600時間、店主2,700時間を合わせて、年間6,000時間の労働が投入される。後述する年間客数10,760人で割ると、労働1時間当たりの来店客数は約1.79人となるが、この指標だけで労働生産性の良否を判断することはできない。調理の仕込みや清掃、開閉店準備など、来店客数に比例しない業務も存在するためである。
また、年間2,700時間に達する店主の労働は、経営上の負担として無視できない。年間300日、1日9時間の勤務を長期的に続けられるかどうかは、本人の健康状態や家族の協力、休業日の取り方などによって変わるため、金銭的な採算が成立しても、働き方として持続可能であるとは限らない。実際の経営では、店主の労働時間を記録し、一定の休息や代替人員を確保できるかどうかも検討する必要がある。
仮に店主が休業日を増やしたり、営業時間を短縮したりするために追加の従業員を雇う場合、その費用は今回の基本モデルには含まれていない。反対に、店主の労働時間を減らしても売上を維持できる経営体制が成立するならば、時間当たりの収益性が改善する可能性がある。長期的な事業継続を評価するには、売上と費用だけでなく、店主自身の労働負担を含めた経営構造を確認することが重要になる。
店主の報酬360万円を含めて、年間費用を計算する
年間を通じて必要となる基本費用は、店主自身の労働に対する報酬相当額を月30万円、通常の従業員費用を35万円、店舗家賃を15万円、光熱費の基本部分や通信費・保険料などを12万円、設備の減価償却費を8万円とし、合計月額100万円、年間1,200万円と設定する。
この年間1,200万円には、店主自身の労働報酬相当額360万円がすでに含まれている。したがって、年間損益を計算する際に店主報酬360万円を再び差し引くことはなく、また、店主報酬を差し引いたあとに残る事業利益と混同することもない。通常従業員の費用420万円と店主報酬360万円は別に計上されており、家賃や設備費などのその他費用420万円と合わせて、年間基本費用1,200万円となる。
ここで店主の報酬相当額30万円は、個人事業における会計上の給与ではなく、店主が働いた対価を経済的費用として評価するための設定である。年間300日、1日9時間の労働を想定すると、年間労働時間は2,700時間となり、年間報酬相当額360万円を時間換算した金額は約1,333円となる。これは店主の生活費や将来の備えを十分に確保できる水準を保証するものではなく、労働対価を無視して経営を評価しないための計算上の基準である。
店舗家賃15万円や設備の減価償却費8万円についても、立地や建物の所有形態、厨房設備の取得価額によって変化するため、観光地の平均的な費用を示すものではない。また、月額12万円の光熱費などは基本的な負担をまとめたものであり、客数に応じて増える費用は変動費40%の仮定に含めているため、同じ支出を重複して計上しないことを前提とする。
年間基本費用1,200万円に繁忙期の追加人件費89万7,000円を加えると、年間の費用負担は1,289万7,000円となる。このうち追加人件費は、繁忙期の営業日数や勤務体制を変えれば増減するため、厳密には固定費ではない。また、通常従業員の費用も勤務時間を変更すれば変化する可能性があり、店主の労働報酬相当額も営業時間や働き方を変えれば再評価が必要になる。
したがって、今回の年間基本費用1,200万円は、いかなる営業形態でも必ず同額発生する純粋な固定費という意味ではない。年間300日の営業計画を維持する場合に必要と考える基本的な費用予算であり、休業日数や勤務体制を変更する場合には、削減可能な費用と残る費用を区別して再計算する必要がある。
年160日が計算上の黒字でも、年間では赤字になる
以上の条件で年間売上を計算すると、繁忙期は60日×80人＝4,800人、通常期は100日×40人＝4,000人、閑散期は140日×14人＝1,960人となり、年間来店客数は10,760人となる。平均客単価1,800円を掛けた年間売上は1,936万8,000円であり、変動費40%に相当する774万7,200円を差し引くと、限界利益は1,162万800円となる。
ここで、店主の労働報酬と事業利益を分けて計算する。年間限界利益1,162万800円から、通常従業員費用420万円、家賃や設備費など420万円、繁忙期追加人件費89万7,000円を差し引くと、店主報酬控除前の残額は232万3,800円となる。この金額は、店主の労働報酬相当額をまだ差し引いていない段階で、店舗運営から得られる経済的な残額である。
今回のモデルでは店主の労働報酬相当額を年間360万円と設定しているため、232万3,800円から360万円を差し引くと、年間損益は127万6,200円の赤字となる。つまり、店主の報酬を現金で支払った結果として127万6,200円の不足が生じるという意味ではなく、設定した費用条件のもとでは、店主の労働報酬として年間360万円を確保するには127万6,200円不足しているということである。
この区別は、個人経営の飲食店を評価するうえで重要になる。店主の報酬控除前に232万3,800円が残っているため、単純に売上から外部支出などを差し引いた経営状況だけを見れば、一定の金額が残っているように見える。しかし、店主が年間300日、合計2,700時間働いていることを考えれば、その残額をすべて事業利益とみなすことはできない。店主の労働対価を年間360万円と評価した場合には、事業として十分な利益を生み出していないことになるのである。
では、この店は年間何日利益を生み出しているのだろうか。年間基本費用1,200万円を300営業日に均等配賦すると、1営業日当たり4万円となる。この4万円には店主の労働報酬相当額も含まれており、客1人当たりの限界利益が1,080円であるため、通常期と閑散期では1日38人以上の来店があれば、その日に割り当てた基本費用を回収できる。一方、繁忙期には追加人件費1万4,950円が発生するため、1日当たり5万4,950円の回収が必要となり、損益分岐点は51人となる。
繁忙期は1日80人、通常期は40人が利用するため、基本費用を均等配賦した場合には、年間160日が計算上の黒字営業日となる。繁忙期60日の限界利益は518万4,000円であり、基本費用の配賦額240万円と追加人件費89万7,000円を差し引くと188万7,000円の黒字になる。通常期100日の限界利益は432万円であり、配賦した基本費用400万円を差し引くと32万円の黒字となるため、この2つの期間を合わせた利益は220万7,000円となる。
ところが、閑散期140日の限界利益は211万6,800円しかなく、基本費用の配賦額560万円に対して348万3,200円の赤字となる。繁忙期と通常期の利益220万7,000円を合算しても、この不足を補うことができず、年間損益は127万6,200円の赤字となる。期間別に計算した損益の合計と、年間売上から店主報酬を含む年間費用を差し引いた結果は一致している。
ただし、この160日という数字は、実際の帳簿から観測された黒字営業日数ではない。年間基本費用を300営業日に均等配賦するという特定の方法で計算した結果であり、実際の人件費や光熱費を営業時間に応じて配賦するなど、別の費用配賦方法を採用すれば、日別の損益や黒字と判定される営業日数が変化する可能性がある。
例えば、年間を通じて発生する家賃や設備の減価償却費は、特定の営業日に直接対応する費用ではないため、日ごとの経営成績を分析する際にどのような基準で割り当てるかによって、計算上の利益が変わる。また、通常従業員の勤務時間が繁忙期と閑散期で異なる場合には、人件費を均等に配賦する方法と実際の勤務時間に応じて配賦する方法で、日別の利益に差が生じることになる。
したがって、今回の160日という数字は、設定した営業日構成と均等配賦という条件のもとで、費用を回収できる営業日がどれだけ存在するかを示す管理上の指標である。実際の店舗が年間何日黒字営業をしているかを厳密に確認するには、営業日ごとの売上、従業員の労働時間、原材料費などを記録し、費用の配賦基準を明確にしたうえで計算する必要がある。
なお、休業日65日にも家賃などの費用は発生するが、それらは年間1,200万円の基本費用に含まれており、300営業日にまとめて配賦しているため、休業日分の費用をさらに加算すれば二重計上になる。年間の経済的利益を判断するうえでは、日別の黒字日数そのものよりも、年間を通じて発生した限界利益と必要費用の総額を比較することが重要なのである。
閑散期には、1日何人の客が必要なのか
年間収支を赤字にしないためには、店主報酬相当額360万円を含む基本費用と繁忙期の追加人件費を合わせた1,289万7,000円を回収する必要がある。客1人当たりの限界利益が1,080円で変わらないとすれば、必要な年間客数は1,289万7,000円÷1,080円＝約11,941.67人となり、整数で表した最低必要客数は11,942人である。
繁忙期と通常期の合計客数は8,800人であるため、閑散期140日で最低3,142人を確保する必要がある。1日平均では約22.44人となり、毎日同じ整数の客数を想定するならば、閑散期に1日23人の来店が必要になる。
実際に閑散期の客数を14人から23人へ変更すると、年間利用客数は12,020人、売上は2,163万6,000円、限界利益は1,298万1,600円となる。ここから通常従業員費用420万円、家賃や設備費など420万円、繁忙期追加人件費89万7,000円を差し引くと、店主報酬控除前の残額は368万4,600円となる。
さらに店主の年間労働報酬相当額360万円を差し引くと、事業の経済的利益は8万4,600円となる。つまり、閑散期に1日23人の来店を確保できれば、店主の労働報酬相当額360万円を費用として見込んだうえで、年間8万4,600円の利益が残る計算である。
これに対して閑散期が1日22人の場合には、年間客数が11,880人、限界利益が1,283万400円となり、店主報酬控除前の残額は353万3,400円となる。この金額は設定した店主報酬360万円に6万6,600円届かないため、事業の年間損益も6万6,600円の赤字となる。
つまり、このモデルでは閑散期の来店客数が毎日22人では店主の設定報酬を十分に確保できず、23人になれば年間360万円の労働報酬相当額を確保したうえで、わずかな事業利益が残ることになる。ただし、23人が閑散期の1日単位で利益を生む人数というわけではない。1日23人の限界利益は2万4,840円であり、配賦された基本費用4万円に対しては1万5,160円不足するが、繁忙期と通常期に確保した利益によってその不足を補えるため、年間全体では黒字になるのである。
ここでいう閑散期23人という条件は、観光地の飲食店が一般に必要とする客数ではなく、今回設定した費用と営業日数、繁忙期と通常期の客数を維持した場合の損益分岐点である。実際の店舗では、客単価や従業員の勤務体制、家賃、店主が必要とする所得水準などの条件が異なれば必要客数も変わるため、この数字を特定地域の経営基準として用いることはできない。
年間79人の客数減少で、黒字は消えてしまう
閑散期に1日23人を確保すれば、店主の労働報酬相当額360万円を見込んだうえで年間黒字になるとしても、その利益は8万4,600円にすぎない。年間売上2,163万6,000円に対する利益率は約0.39%であり、わずかな客数の減少や食材価格の上昇によって赤字に転じる可能性がある。
その不安定さを具体的に確認するため、閑散期23人のケースで年間の来店客数が79人減少した場合を考えてみる。年間12,020人の利用客に対する79人の減少は約0.66%に相当し、客単価1,800円、変動費率40%という条件を維持した場合、限界利益は79人×1,080円＝8万5,320円減少する。
もともとの年間利益は8万4,600円であるため、8万5,320円の減少によって年間損益は720円の赤字になる。年間79人という減少は、300営業日で平均すると1日当たり約0.26人にすぎないが、損益分岐点の近くにある経営では、この程度の客数変化でも黒字と赤字が入れ替わるのである。
この結果は、閑散期に毎日23人が来店すれば十分だという意味ではない。23人という数字は、あくまで設定した費用を回収するための最低条件に近い水準であり、天候不良や設備の修繕、食材価格の上昇などに耐えられるだけの収益余力を示しているわけではない。年間の客数が計画からわずかに下振れしただけで損益が悪化するのであれば、帳簿上の黒字が確認できても、安定経営と評価することは難しい。
そこで、単に年間収支を黒字にするだけでなく、店主の労働報酬相当額360万円を費用として計上したうえで、売上に対して5%の経済的利益を確保するという目標を仮定してみる。この5%は公的統計から得た一般食堂の標準利益率ではなく、損益分岐点を超えて一定の利益余力を持つ場合の条件を比較するために設定した数字である。
売上の40%が変動費であるため、売上から変動費と目標利益率5%を差し引いた55%で年間費用1,289万7,000円を回収する必要がある。したがって、必要売上は1,289万7,000円÷0.55＝約2,344万9,091円となり、客単価1,800円で換算すると年間最低13,028人の利用が必要になる。
繁忙期と通常期の8,800人を差し引くと、閑散期に必要な客数は4,228人となり、1日平均では30.2人に相当する。毎日同じ整数の来店客数を想定した場合、30人では売上高利益率が約4.88%にとどまるため、5%以上を確保するには31人が必要になる。
閑散期に1日31人が利用した場合、年間来店客数は13,140人、売上は2,365万2,000円となり、限界利益は1,419万1,200円となる。ここから店主報酬以外の年間費用929万7,000円を差し引くと、店主報酬控除前の残額は489万4,200円となり、さらに店主の労働報酬相当額360万円を差し引いた事業利益は129万4,200円となる。売上高に対する経済的利益率は約5.47%である。
この結果を基本ケースや損益分岐点付近の経営状態と比較すると、店主の労働報酬と事業利益の違いが明確になる。閑散期14人の場合には店主報酬控除前の残額が232万3,800円となり、年間360万円の報酬相当額を確保できない。一方、閑散期23人では報酬控除前の残額が368万4,600円となり、360万円を差し引いたあとに8万4,600円が残る。さらに閑散期31人では報酬控除前の残額が489万4,200円となるため、360万円の労働報酬相当額に加えて129万4,200円の事業利益を確保できる計算である。
このように、店主自身の労働報酬と事業利益を分けて考えると、年間売上が増えることによって、まず店主の労働対価を確保できるようになり、その後に事業利益が積み上がる構造が明確になる。ただし、利益率5%を確保すれば経営が安全になるという保証はなく、借入金の返済や税負担、設備更新費用、季節変動に対応する運転資金なども必要になるため、一定の利益を確保することと資金繰りの安全性は別に検証しなければならない。
閑散日の勤務時間を減らせば、必要客数は変わる
観光地の飲食店では、需要の少ない営業日に営業時間を短縮したり、従業員の勤務時間を調整したりすることが考えられる。今回の基本モデルでは通常の従業員費用を年間420万円で一定としてきたが、閑散期140日について従業員の勤務時間を1日2時間ずつ減らせる場合、収支はどのように変化するだろうか。
削減される年間労働時間は140日×2時間＝280時間となり、時給1,350円に雇用付随費用15%を加えた1時間当たり1,552.5円で計算すると、年間43万4,700円の費用削減になる。この場合、年間費用は1,289万7,000円から43万4,700円を差し引いた1,246万2,300円となる。なお、この試算では店主の年間労働報酬相当額360万円は変更せず、従業員の勤務時間を短縮した効果だけを比較する。
客1人当たりの限界利益1,080円が変わらなければ、年間損益分岐点に必要な客数は最低11,540人となる。繁忙期と通常期の合計8,800人を差し引くと、閑散期に必要な客数は2,740人、1日平均では約19.57人となり、毎日同じ整数の客数を想定するならば20人で年間黒字化できる。
実際に閑散期20人の場合、年間客数は11,600人、限界利益は1,252万8,000円となる。ここから店主報酬を除いた費用886万2,300円を差し引くと、店主報酬控除前の残額は366万5,700円となり、さらに年間360万円の店主報酬相当額を差し引くと、事業利益は6万5,700円となる。勤務時間を調整できない場合には閑散期23人が必要だったが、1日2時間の勤務時間削減が可能であれば20人まで下がる計算になる。
ただし、従業員の勤務時間を減らせること自体も仮定であり、固定給の従業員を雇用している場合や、雇用契約によって所定労働時間が定められている場合には、そのまま費用削減につながるとは限らない。また、勤務時間を短縮することで営業可能時間や料理の提供能力が低下すれば、売上にも影響する可能性がある。実際の勤務時間を変更する際には、労働契約や休憩時間、法定労働時間などの条件も確認しなければならない。
重要なのは、単に従業員数を減らすことではなく、客数の少ない日に必要な労働量を把握し、サービスの質と雇用条件を維持しながら、どこまで柔軟に勤務体制を調整できるかである。観光地の飲食店の採算性は、客数だけでなく、需要に対応して費用を調整できる経営構造によっても左右されるのである。
食材費が3ポイント上がると、閑散期の負担は重くなる
ここまでの試算では、食材原価率37%、その他の変動費率3%を合わせた40%を基本条件としてきた。しかし、食材価格の上昇や廃棄損失の増加によって原価率が変化すれば、来店客数が同じでも利益は変わる。そこで食材原価率が37%から40%へ上昇し、その他の変動費率3%が変わらない場合を考えてみる。
変動費率が43%になると、客単価1,800円から得られる限界利益は1,026円となる。この金額で店主報酬相当額360万円を含む年間費用1,289万7,000円を回収するには、年間最低12,571人の来店が必要となるため、繁忙期と通常期の8,800人を固定すると、閑散期には最低3,771人、1日平均約26.94人が必要になる。毎日同じ整数の客数を想定すれば、閑散期27人が年間黒字化の条件となる。
変動費率40%では閑散期23人で店主報酬相当額を含む年間費用を回収できたものが、43%になると27人必要になる。客単価や繁忙期の客数が変わらなくても、食材費の上昇によって閑散期に求められる集客水準が高まるのである。
一方、平均客単価を1,800円から1,900円へ引き上げ、変動費率40%を維持できるならば、客1人当たりの限界利益は1,140円となる。この場合、年間費用を回収するための最低客数は11,314人となり、閑散期に必要な客数は毎日同じ整数を想定すると18人まで低下する。ただし、値上げによって客数が減少すれば計算どおりの利益改善にはならないため、価格改定の効果を評価するには需要の変化を確認する必要がある。
観光地の飲食店では天候も重要な不確実要因となる。仮に繁忙期60日のうち10日間について、悪天候などで想定より20人ずつ来店客が少なくなり、追加人件費などの費用を減らせなかった場合、年間客数は200人減少する。客1人当たりの限界利益1,080円で計算すると、年間損益は21万6,000円悪化するため、閑散期23人でようやく8万4,600円の黒字を確保していた店舗は、この影響だけで13万1,400円の赤字へ転じる。
これらは特定の価格変動や天候不良が発生する確率を推定したものではなく、条件を変化させた場合に損益がどの程度動くのかを確認する感応度分析である。損益分岐点に近い店舗ほど、わずかな費用増加や客数減少によって年間収支が変化しやすいことが分かる。
赤字の日に店を閉めれば、経営は改善するのか
閑散期に日別の配賦損益が赤字になるのであれば、その日は営業しない方がよいのではないかという疑問が生まれる。しかし、日別に配賦した固定費を回収できないことと、営業を休んだ方が経済的に有利であることは同じではない。
基本ケースでは閑散期の1営業日から得られる限界利益は1万5,120円であり、140日間では211万6,800円となる。仮に閑散期140日をすべて休業し、店主報酬相当額を含む年間基本費用1,200万円と繁忙期の追加人件費89万7,000円が変わらなければ、この期間の限界利益211万6,800円が失われるため、年間損益は127万6,200円の赤字から339万3,000円の赤字へ悪化する。
この結果は、日別の配賦損益が赤字であっても、営業によって正の限界利益を確保でき、その営業による追加費用をすべて考慮している場合には、営業を続けた方が年間損益を改善できることを示している。ただし、これは休業しても基本費用が削減されず、店主の労働報酬相当額も変わらないという条件付きの計算であり、実際の店舗が必ず通年営業を続けるべきだという結論にはならない。
実際に140日間休業する店舗では、従業員の勤務時間を大幅に減らせる場合や、店主が他の仕事に従事して収入を得られる場合が考えられるため、休業による費用削減や代替収入を改めて計算する必要がある。特に店主自身の労働を経済的費用として評価する際には、休業によって生まれる時間の価値と、代替的な仕事から得られる収入を重複して評価しないよう注意しなければならない。
季節限定営業と通年営業のどちらが合理的かは、繁忙期の売上だけでは決まらない。休業期間中に人件費をどの程度減らせるのか、賃貸契約や設備維持に必要な費用がどれほど残るのか、店主が休業期間をどのように活用できるのかによって、合理的な営業日数は変わるのである。
店主の取り分と、手元に残る現金も同じではない
店主の労働報酬と事業利益を分けて計算することは重要だが、さらに注意したいのは、経済的な利益と実際の現金収支が一致するとは限らないことである。今回のモデルでは店主の労働報酬相当額や設備の減価償却費を費用として計上しているが、これらがすべて同じ時期に現金支出を伴うわけではない。
例えば、閑散期に1か月25日営業し、毎日14人が利用する場合、月間来店客数は350人、売上は63万円、変動費を差し引いた限界利益は37万8,000円となる。月額基本費用100万円との差額は62万2,000円の経済的赤字であるが、その基本費用には店主の労働報酬相当額30万円と減価償却費8万円が含まれている。
仮に残る62万円がすべてその月の現金支出となるならば、限界利益37万8,000円との差額は24万2,000円の現金不足となる。さらに、店主が生活費として月30万円を事業資金から引き出せば、現金不足は54万2,000円となる。ただし、店主への生活費相当額の引き出しは、ここで新たに発生した経済的費用を意味するわけではなく、すでに労働報酬相当額として評価した30万円を現金収支上で考慮したものである。この区別を怠ると、店主報酬を二重に費用計上することになる。
また、店主報酬控除前の残額が年間232万3,800円だからといって、それがそのまま店主の自由に使える現金になるわけではない。今回の費用には減価償却費のように現金支出を伴わない項目が含まれる一方、借入金の元本返済のように経済的な損益計算では費用にならなくても現金支出を伴う項目もあるためである。
設備の減価償却費は、その月に必ず現金が支払われる費用ではないが、厨房機器や空調設備はいずれ更新が必要になる。減価償却費を単に現金支出ではないとして無視すれば、設備更新時に必要な資金を確保できない可能性がある。また、所得税などの税負担も今回の経済的利益計算には個別に反映していないため、店主の最終的な可処分所得を求めるには別の計算が必要になる。
したがって、事業を継続できるかどうかを判断するには、年間の経済的損益だけでなく、月別の現金収支や運転資金、将来の設備更新費用を確認しなければならない。今回のモデルが示す年間黒字化の必要客数は、店主の労働報酬相当額を確保したうえで事業が経済的に成立する条件を考えるための基準であり、それだけで長期的な存続可能性が証明されるわけではないのである。
観光客だけでは支えきれない営業日を、誰が支えるのか
観光地の飲食店が年間を通じて営業するためには、観光客が多い日だけでなく、需要の小さい日に誰が店を利用するのかを考えなければならない。平日の昼食を取る地域の就業者、買い物や通院の帰りに立ち寄る住民、近隣で働く人々など、観光以外の需要が存在すれば、季節変動による売上の落ち込みを緩和できる可能性がある。
今回の基本ケースでは、閑散期14人では店主の労働報酬相当額360万円を確保できず、年間127万6,200円の経済的赤字となる。一方、閑散期の客数を23人まで増やせば、店主報酬控除前の残額が368万4,600円となり、年間360万円の労働報酬相当額を確保したうえで8万4,600円の事業利益が残る。その差は1日9人、140営業日で合計1,260人の追加利用に相当する。
もっとも、この1,260人は延べ利用回数であり、1,260人の異なる顧客を確保しなければならないという意味ではない。一定数の常連客が繰り返し利用することでも達成できるが、そのような需要が実際に存在するかどうかは、商圏内の人口や外食頻度、就業者数、生活動線、競合店の状況などを調べなければ判断できない。
また、安房地域の観光統計で確認したように、地域全体の観光需要が冬にも維持されていても、個々の店舗がその需要を取り込めるとは限らない。館山市では2023年に冬季の観光入込客数が夏季を上回り、鴨川市では2024年に夏季が冬季を上回っていたという、それぞれ異なる調査年の事例からも分かるように、観光需要の季節構造は一律ではない。市町村単位でも違いがあり得る以上、店舗の立地や利用者の目的によって繁忙期が変化する可能性を考える必要がある。
このため、観光地の商業振興では、年間の観光客総数を増やすことだけでなく、需要の集中する時期と場所を把握することが重要になる。すでに座席や厨房能力の限界に達している繁忙日に来訪者が増えても、飲食店が受け入れられる客数には限界がある一方、空席の多い営業日に追加の利用需要を確保できれば、既存の設備をより有効に活用できる可能性がある。
ただし、特定店舗の売上が増えても、地域全体の飲食需要が変わらないまま他店舗から客が移動しただけであれば、地域商業全体の収益が増えたとはいえない。観光振興策や商業支援策の効果を評価する場合には、地域外から新しく流入する消費と、地域内の店舗間で移動する消費を区別する必要がある。
夏の行列が消えたあとに残るもの
今回の試算では、28席の食堂が年間300日営業し、繁忙期60日に80人、通常期100日に40人、閑散期140日に14人が利用する条件を設定した。2026年の千葉県最低賃金を踏まえた従業員賃金と繁忙期の追加人件費まで計上すると、基本費用を均等配賦した場合に黒字となる営業日は160日あっても、年間では127万6,200円の経済的赤字になることが確認できた。
ただし、この160日という数字は固定費の均等配賦に基づく計算上の分類であり、実際の帳簿から観測された黒字営業日数ではない。また、年間127万6,200円の赤字は、店主自身の労働報酬相当額360万円を費用として評価したあとの金額であり、店主報酬を差し引く前の残額は232万3,800円である。したがって、今回の基本ケースでは店主が働いた対価をまったく確保できないという意味ではなく、設定した年間360万円の労働報酬相当額に127万6,200円届かず、そのうえで事業利益も残らないという結果である。
一方、閑散期の客数を1日23人まで増やせば、店主報酬控除前の残額は368万4,600円となり、年間360万円の労働報酬相当額を差し引いたあとに8万4,600円の事業利益が残る。しかし、その利益は年間来店客数が79人減少するだけで失われるほど小さく、黒字化の最低条件を満たしたからといって、安定経営が実現するわけではない。
さらに、売上高に対して5%の経済的利益を確保するという目標を設定した場合には、閑散期に1日31人の利用が必要となり、この条件では店主報酬控除前の残額489万4,200円から360万円を差し引いた129万4,200円が事業利益となる。黒字化の最低条件と、一定の利益余力を確保する条件が異なることは、観光地の飲食店の採算性を評価するうえで重要な点である。
ここで改めて注意したいのは、観光地の冬が必ずしも観光客の少ない季節ではないということである。安房地域全体では2024年の冬季の観光入込客数が夏季の約96.6%に達しており、館山市では2023年に冬季が夏季を上回っていた。一方、鴨川市の2024年には夏季の入込客数が冬季を上回っており、地域全体の集計だけでは市町村別の季節構造を説明できない。しかも、こうした市町村単位の違いから個別店舗の売上まで推定することはできないのである。
したがって、今回の分析は、特定地域の飲食店の実際の経営状態を統計的に証明したものではなく、公的な観光統計を背景として、来店客数が大きく変動する店舗の年間採算を条件付きで検証したものである。現実の飲食店について結論を出すには、月別や営業日別の売上、来店客数、従業員の勤務時間、仕入費用などを確認し、実際の経営条件に基づいて再計算する必要がある。
それでも、年間採算という視点から観光地の商業を見ることで、夏の賑わいだけでは分からない経営上の問題が見えてくる。繁忙期には大きな売上が生まれる一方で、その売上を確保するための人員や設備が必要となり、観光客の少ない営業日にも一定の費用が発生する。さらに、地域全体では観光需要が維持されていても、その需要がすべての市町村や店舗へ均等に配分されるわけではないため、個々の店舗は自店の客層と需要変動に合った経営を考えなければならない。
観光地の商業を評価するために必要なのは、最も混雑する日の行列の長さや地域全体の観光客数だけを数えることではない。年間のうち何日営業でき、どの程度の客数を継続的に確保でき、店主自身の労働に見合う報酬を得たうえで、どれほどの事業利益と資金が残るのかを確かめることである。夏の海辺に広がる賑わいは地域経済の重要な一面だが、その風景だけでは店の経営は見えてこない。観光客の姿が少なくなった営業日にも、店主の暮らしを支えながら無理のない採算で店の灯りをともせるかどうか。そこに、地方の観光商業が長く続いていくための重要な条件が隠されている。