地方の商店街を歩いていると、かつて鮮魚店だった建物が、色あせた看板を残したまま閉まっている光景に出会うことがある。店先に氷を敷いて魚を並べ、客と店主がその日の水揚げや料理の仕方を話していた時代から、日常の買い物は大きく変わり、今では郊外のスーパーマーケットに加えて、食品を豊富に扱うドラッグストアまでが地域住民の食卓を支える存在になっている。消費者にとって買い物の選択肢が増えることは歓迎すべき変化だが、その一方で、魚を専門に扱ってきた小さな店は、何を強みにして商売を続ければよいのだろうか。
鮮魚店の衰退を人口減少や大型店との価格競争だけで説明することは難しくないものの、漁港に近く、魚の品質を見極める技術を持つ店まで経営に苦しんでいるとすれば、問題は単なる仕入れ価格や立地条件にとどまらない。さらに、夫婦や親子で長年営業してきた鮮魚店が、帳簿の上では利益を出していても、実際には家族の長時間労働によって経営を維持しているとしたら、その店を本当に健全な経営と呼べるのだろうか。魚屋が生き残れるかどうかを考えるには、魚の需要や競争環境だけでなく、家族が生活できるだけの所得を確保するために、どれほどの売上と利益が必要なのかを明らかにしなければならない。
魚屋が減っているのに、なぜ販売額は減らなかったのか
千葉県の経済センサスを基にした商工業統計によると、県内の鮮魚小売業の事業所数は2016年調査の386事業所から2021年調査には288事業所へ減少し、両調査の公表値の差は98事業所、割合にして約25.4％となっている。ところが、年間商品販売額を見ると、2016年調査の270億5,900万円に対して2021年調査は276億1,200万円となっており、事業所数が大きく減った一方で、販売額は名目金額で約2.0％増加している。この数字だけを見れば、魚屋の数が減っても魚の需要は残り、その需要が営業を続けている店舗へ集まっているように思えるが、実際にはそれほど単純な話ではない。
経済センサスの調査時点を確認すると、2016年調査の事業所数は2016年6月1日現在の状況を表す一方、年間商品販売額は2015年の実績であり、2021年調査でも事業所数は2021年6月1日現在、販売額は2020年の実績となっている。さらに、調査間で事業所の把握方法や集計対象に違いがあるため、同一の店舗集団を継続的に追跡した結果ではなく、2020年には新型コロナウイルス感染症の拡大によって家庭で食事をする機会が増えるという特殊な事情もあった。販売額は物価や商品構成の変化を調整した実質金額でもないため、公表値の差をそのまま業界の成長率と考えたり、生き残った店舗の経営が改善した証拠と判断したりすることはできない。
それでも、店舗数の減少と年間販売額の変化が必ずしも同じ方向に動いていないという事実は、鮮魚小売業の構造を考えるうえで興味深い問題を示している。廃業した店の売上がほかの鮮魚店へ移ったのか、スーパーマーケットなど別の業態へ流れたのか、あるいは市場全体の需要が変化したのかを明らかにするには、個別店舗の継続的な販売記録や規模別の統計が必要になるが、少なくとも魚屋という業態を一律に衰退産業と決めつけるだけでは、営業を続けられる店と続けられない店の違いを説明できない。重要なのは、かつての商店街のにぎわいを取り戻すという漠然とした目標ではなく、縮小する地域市場の中で、どのような需要を獲得すれば家族の生活を支える経営が成り立つのかという問題なのである。
魚を食べなくなったのか、それとも料理しなくなったのか
鮮魚店を取り巻く環境が厳しくなった背景には、魚介類の消費量そのものが長期的に減少しているという問題があり、水産庁の令和7年度水産白書によると、日本の食用魚介類の1人1年当たり消費量は2001年度の40.2キログラムをピークとして減少し、2024年度には21.3キログラムとなっている。これは農林水産省の食料需給表による純食料ベースの消費量であり、2024年度の数値は概算値であるため、家庭で購入した生魚の量と同じ意味ではないものの、日本人が消費する魚介類の量が長期的に大きく減少してきたことを示す重要な指標である。
さらに、総務省の家計調査に基づく同白書の数字を見ると、2025年の2人以上の世帯における生鮮魚介類の年間購入量は17.8キログラム、年間支出金額は約4万1,100円となっている。前年の2024年は購入量18.1キログラム、支出金額約4万600円であったため、購入量が減少する一方で支出金額は増加しており、年間支出金額を購入重量で割った平均支出額も、1キログラム当たり約2,243円から約2,309円へ上昇した計算になる。ただし、この平均支出額には購入する魚種や商品の構成変化が反映されるため、同じ魚の価格が約2.9％上昇したという意味ではなく、価格上昇が購入量減少の原因であると断定することもできない。また、家計調査には2018年の家計簿改正による影響もあるため、長期の時系列比較では調査方法の変更にも注意する必要がある。
こうした消費量の減少を考える際には、魚の値段だけでなく、家庭での調理の負担にも目を向ける必要がある。丸魚を購入すれば、うろこや内臓を取り除き、骨を処理してから料理する必要がある場合もあり、少人数の家庭では大きな魚を1尾購入しても食べきれないことがある。水産庁も水産物消費の動向を分析する中で、調理の簡便さを求める消費者の志向に注目しており、魚を食べたいという需要が存在していても、調理に時間や技術を要することが購入をためらわせる要因になっている可能性がある。もっとも、魚介類の消費量減少を調理の手間だけで説明することはできず、所得、価格、年齢構成、食生活の変化なども関係していると考えられるため、どの要因がどの程度影響しているかは、消費者調査や購買記録によって検証しなければならない。
しかし、魚を調理する負担が購入の障害になっている家庭に対しては、鮮魚店が下処理や小分けを引き受けることで、従来とは異なる価値を提供できる可能性がある。魚の鮮度を見極める技術が重要であることに変わりはないものの、消費者が求めているのは新鮮な魚そのものだけではなく、その魚を家庭で無理なく食べられる状態にしてほしいということかもしれず、そう考えると、鮮魚店の専門技術は従来の販売方法とは違う形で生かせる余地を持っている。
魚屋の競争相手が、薬を売る店になった理由
鮮魚店にとって長年の競争相手だったスーパーマーケットは、大量仕入れによる価格競争力に加え、長い営業時間や広い駐車場、日用品までまとめて購入できる利便性によって、地域住民の日常的な買い物を引き受けてきた。消費者が野菜や肉、魚、日用品を一度の買い物でそろえられることは大きな利点であり、鮮魚店の魚がどれほど新鮮であっても、別の店舗へ立ち寄る時間や交通費まで考えれば、スーパーを選ぶことには合理的な理由がある。
ところが、現在の地方小売市場では、競争相手をスーパーだけに限定することはできなくなっている。経済産業省の商業動態統計によると、2025年のドラッグストア販売額は前年比5.5％増加し、そのうち食品販売額は9.1％増加しており、食品はドラッグストア全体の販売額のおよそ3分の1を占めるまでになっている。もともと医薬品や日用品を購入する場所だったドラッグストアが、食品を含めて日常生活に必要な商品をまとめて購入する場所へと役割を広げているのであり、地方の小売市場を考えるうえで、この変化を無視することはできない。
もちろん、ドラッグストアの食品販売が増加したからといって、その分だけ鮮魚店の売上が奪われたと考えることはできない。ドラッグストアで販売される食品には飲料や菓子、冷凍食品、加工食品なども含まれ、生鮮魚介類を取り扱っていない店舗もあるため、直接的な競争関係は地域や店舗によって異なる。しかし、消費者が夕食の材料を選ぶとき、生魚だけでなく冷凍食品や簡単に調理できる加工食品も選択肢になることを考えれば、ドラッグストアの食品販売拡大が鮮魚店の需要と無関係であるともいえない。生鮮魚介類を販売しているドラッグストアとの直接競争と、調理済み食品などが夕食の選択肢となる間接競争は区別する必要があるが、いずれの場合も、消費者が食品を購入する場所や方法が変化していることは確かである。
この変化が意味するのは、鮮魚店が競争している市場そのものが広がったということである。以前であれば、どの店の魚が新鮮で安いかという比較が重要だったとしても、現在は夕食をどれだけ簡単に準備できるか、ほかの買い物と同時に済ませられるかという比較も加わっているため、魚の価格だけで競争しようとすれば、大量仕入れが可能な量販店に対して不利になりやすい。もっとも、ドラッグストアの出店によって実際に鮮魚店の売上が減少したかどうかを判断するには、地域ごとの店舗配置や販売品目、出店前後の購買行動を調べる必要があり、全国の販売統計だけで因果関係を証明することはできない。それでも、価格や品ぞろえの競争だけではなく、消費者の時間や調理の負担を減らす競争が重要になっていると考えることには、十分な経済的合理性がある。
漁港の近くに魚屋があっても、魚が売れるとは限らない
千葉県の外房地域には、勝浦市のカツオや、いすみ市のイセエビ、マダコなど、地域を特徴づける水産資源があり、長い時間をかけて形成されてきた漁業文化も残っている。千葉県が認定する千葉ブランド水産物にも地域の漁業と結び付いた商品があり、漁港の近くで鮮魚店を営むことは、鮮度や産地の特色を伝えるうえで有利な条件になり得るが、地域に豊かな水産資源が存在することと、それを購入する家庭が十分に存在することは別の問題であり、漁業の盛んな地域ほど魚屋の経営が容易になるとは限らない。
千葉県の2026年10月1日現在の毎月常住人口調査によると、いすみ市の人口は3万1,782人、世帯数は1万4,101世帯であり、勝浦市は人口1万4,798人、世帯数7,832世帯となっている。これを1世帯当たり人口に換算すると、いすみ市が約2.25人、勝浦市が約1.89人となるが、これは人口を世帯数で割った平均値であり、単身世帯や2人世帯が実際に何世帯存在するかを直接表しているわけではない。少人数世帯の割合を正確に把握するには、国勢調査の世帯人員別世帯数を確認する必要があり、平均世帯人員の数字だけから魚の購入量や購入頻度を推定することもできない。また、県の毎月常住人口調査は国勢調査を基礎に人口移動を加減して推計するもので、市町村が公表する住民基本台帳人口とは集計方法が異なるため、両者の数字を単純に比較することも適切ではない。
それでも、地方の小売店が直面する問題を考えるうえで、人口規模や世帯構成が重要な条件であることに変わりはない。人口が少なく住宅地が広い範囲に分散している地域では、店舗の近くに十分な顧客を確保できない場合があるうえ、少人数の家庭では大きな魚を1尾購入するよりも、食べきれる量だけ切り分けられた商品を選ぶ方が合理的になりやすい。さらに、自動車による移動が日常的な地域では、店舗までの直線距離よりも実際の道路を使った移動時間や、スーパーなどほかの買い物先との位置関係が来店頻度に影響する可能性があるため、市全体の人口や面積当たり人口だけで鮮魚店の商圏を判断することは難しい。
そこで重要になるのは、店舗を中心とした実際の生活圏に何世帯が存在し、そのうち何世帯が継続的に魚を購入する可能性を持っているかということである。例えば、自動車で10分程度の範囲にある住宅地を調べ、年齢構成や世帯人数、道路事情、競合店の立地などを組み合わせれば、市全体の人口を基準にするより現実に近い需要を考えることができる。ただし、10分という範囲はあくまで調査のための仮定であり、実際の商圏は地域の交通条件や購買行動によって変わるため、店舗の売上記録や顧客の居住地域を確認しながら設定する必要がある。漁港に近いという仕入れ上の優位性を売上につなげるには、魚の産地だけでなく、その魚を買う人々の暮らしと移動の実態を理解することが欠かせないのである。
家族で働く魚屋に、月80万円の利益は必要なのか
地方の鮮魚店の経営を考える際に見落としやすいのが、家族労働の経済的な価値である。夫婦や親子で長年営業してきた店舗では、仕入れ、魚の下処理、接客、販売、清掃、帳簿の管理などを家族で分担している場合があり、外部から従業員を雇わなければ現金で支払う人件費を抑えることができる。しかし、家族が無給または低い報酬で働いているからといって、その労働に経済的な費用が発生していないわけではなく、家族の生活を支えるだけの所得が残らなければ、経営を長期間続けることは難しくなる。
ここでは外房地域の小規模な鮮魚店を想定し、夫婦2人が営業に従事する場合の経営モデルを考えてみたい。店主の労働報酬相当額を月30万円、配偶者の労働報酬相当額を月25万円、店舗の維持に必要な固定的費用や設備更新に備える負担を月25万円と仮定すると、合計で月80万円の限界利益が必要になる。この80万円は外房地域の鮮魚店の平均経費を示す統計値ではなく、家族2人が働きながら生活を維持するために、どの程度の利益が必要になるかを検討するための仮定であり、店主や配偶者の実際の生活費、店舗の規模、建物の所有形態などによって必要額は変わる。
ここで重要なのは、会計上の固定費と、家族労働の報酬を含めた経済的な必要額を区別することである。個人事業主本人の所得は一般に事業の必要経費にはならず、配偶者など家族従業者への給与についても、青色申告の場合には所定の届出や労務の対価としての適正性などの条件を満たすことで必要経費に算入できる場合があるため、月80万円をすべて会計上の固定費として扱うのは正確ではない。また、設備の減価償却費は毎月必ず現金が支出される費用とは限らず、設備更新に備える資金も会計上の費用と同じではないことから、損益計算と資金繰りを区別して考える必要がある。
このモデルでは、店主の30万円と配偶者の25万円を税金や社会保険料などを差し引く前の報酬相当額として考えており、世帯の手取り所得55万円を保証するものではない。店舗維持費25万円についても、家賃や固定的な水道光熱費、保険、通信費、設備の維持更新に必要な負担などを想定したものであり、実際の費用を積算した結果ではないため、持ち店舗と賃貸店舗では条件が異なるうえ、冷蔵設備の稼働や加工量に応じて変化する費用は、固定費と変動費に適切に分けて計算しなければならない。それでも、家族2人が十分な報酬を得ながら営業を続けるという条件を考えれば、月80万円の必要限界利益という設定は、経済的な採算を検討するための1つのモデルとして合理性を持っている。
むしろ、家族の労働を無償とみなし、帳簿上の利益だけで経営を評価してしまうと、店主や配偶者が長時間働いているにもかかわらず、生活を支える所得が十分に残らないという問題を見逃すことになる。外部から従業員を雇う場合には賃金の支払いが経営を圧迫するように見えても、家族だけで営業している場合には、その負担が帳簿の外に隠れていることがあるのであり、鮮魚店の持続可能性を判断するには、家族労働の価値を経営費用に準じて評価する視点が必要になる。
1日80件売らなければならない店は、生き残れるのか
それでは、家族2人の労働報酬相当額と店舗維持費を含め、月80万円の限界利益を必要とする鮮魚店は、実際にどの程度の売上を確保しなければならないのだろうか。ここでは、売上から魚の仕入れ原価や包装費などの変動費を差し引いた限界利益率を25％と仮定すると、月80万円を0.25で割った320万円が必要月商となり、月25日営業であれば1日当たり12万8,000円、平均購入額が1,600円なら毎日80件の会計が必要になる。この計算は損益分岐点分析の考え方に沿ったものだが、月80万円の必要額も限界利益率25％も実際の店舗から測定した数値ではなく、経営の構造を理解するための条件設定である。
ここで限界利益率を計算する際には、魚の仕入れ原価と廃棄損失を重複して計上しないことが重要になる。例えば、仕入れた魚の原価をすべて費用に計上している場合には、その中に売れずに廃棄した魚の仕入れ原価も含まれているため、同じ金額を廃棄損失として再び差し引けば費用の二重計上になる。したがって、仕入れた魚のうち販売した部分と廃棄した部分を区別して管理する場合でも、原価は一度だけ費用に算入し、包装費や決済手数料、加工量に応じて発生する追加費用などを含めて限界利益を求める必要がある。また、廃棄率が改善したからといって、その効果がすべて利益率に反映されるとは限らず、仕入れ価格や販売単価、作業時間などの変化も同時に確認しなければならない。
さらに、必要な月商320万円を年間に換算すると3,840万円になるため、2025年の全国の2人以上の世帯における生鮮魚介類の平均年間支出額4万1,100円を基準にすれば、約934世帯が年間の生鮮魚介類購入額をすべてこの1店舗に支出して、ようやく到達する規模となる。仮に各世帯の支出額の25％だけを獲得するとすれば、約3,737世帯の継続的な購入に相当するが、この数字は全国平均の家計支出を用いた仮定上の計算であり、外房地域で実際に必要な顧客世帯数を示すものではない。家計調査の数字には単身世帯が含まれず、地域ごとの所得や食習慣も反映されていないうえ、飲食店向け販売や調理済み商品の売上も考慮していないため、実際の需要を推計するには地域の世帯構成や購買実態を別に調べる必要がある。
それでも、この計算は地方の鮮魚店が直面する経営上の難しさを考える手掛かりになる。家庭向けの生魚販売だけで年間3,840万円の売上を確保しようとすれば、相応の商圏と購入頻度が必要になる可能性があり、人口が減少する地域では単に来店客を増やすだけでは限界があるかもしれない。だからこそ、家庭向け販売だけに依存するのではなく、加工商品の販売や飲食店向けの取引なども含めて需要を組み合わせることが考えられるが、それぞれの販売形態で必要な費用や労働時間は異なるため、売上が増えることと家族の所得が増えることを同じ意味で考えてはならないのである。
売上を増やす前に、売れ残りを減らすという選択
鮮魚店の経営では、売上を増やすことばかりが注目されやすいものの、生鮮食品には売れ残りによる損失が発生しやすいため、仕入れた魚をどれだけ無駄なく販売できるかが利益を大きく左右する。先ほどのモデルでは限界利益率を25％と仮定したが、仕入れの改善や売れ残りの削減などによって30％まで高めることができれば、月80万円の限界利益を得るために必要な売上は約267万円へ下がり、平均購入額1,600円、月25日営業という条件では、1日当たり約67件の会計で必要額を満たせる計算になる。一方、仕入れ価格の上昇や廃棄の増加によって限界利益率が20％へ下がれば、必要月商は400万円となり、1日当たり100件の会計が必要になるため、同じ家族2人で営業する店舗でも、限界利益率によって必要な販売件数に大きな違いが生じることが分かる。
ただし、限界利益率を改善すれば必ず経営が好転するわけではなく、高い価格を設定したことで販売数量が減ったり、加工サービスを増やした結果、家族の労働時間や追加費用が増えたりすれば、想定した効果が得られない可能性もある。例えば、販売数量の多い魚でも、仕入れ原価が高く、下処理に長い時間を要し、売れ残りも多ければ、必ずしも経営を支える商品とはいえない一方、販売数量が比較的少なくても、注文を受けてから仕入れることで廃棄を抑え、適正な加工料金を得られる商品であれば、安定した利益につながる可能性がある。したがって、売上高や単純な粗利益率だけではなく、魚種ごとの仕入れ原価、可食部の歩留まり、廃棄量、加工時間などを把握し、実際にどの商品が必要な利益を生み出しているのかを確認することが重要になる。
ここで注意したいのは、予約販売や加工サービスによる利益改善効果も、経済理論から合理性を説明できることと、実際の店舗で効果が確認されていることは異なるという点である。予約を受けてから仕入れれば売れ残りを減らせる可能性がある一方、小口の注文が増えることで仕入れ効率が悪化したり、受注管理に必要な時間が増えたりする場合もあるため、導入前後の売上や廃棄率だけでなく、作業時間や追加費用まで計測する必要がある。季節による需要変動や魚価、天候などの影響も考慮しなければならず、売上が増えたという理由だけで新しい販売方法が成功したと判断することは適切ではない。
魚をさばく技術は、無料サービスのままでよいのか
鮮魚店がスーパーマーケットやドラッグストアと差別化できる重要な要素の1つは、魚の状態を見極め、調理方法に合わせて処理できる専門技術にある。例えば、丸魚をそのまま販売する場合と、刺身用に切り分けたり、煮付けに適した大きさにしたり、骨を取り除いて少人数の家庭でも使いやすい量に整えたりする場合とでは、消費者が家庭で負担する作業量が異なるため、同じ魚であっても購入のしやすさが変わる可能性がある。
しかし、鮮魚店では昔から、こうした下処理を常連客への無料サービスとして行ってきた場合もあり、その作業時間や労力が販売価格に十分反映されていなければ、親切な店ほど家族の労働負担が増えるという問題が生じかねない。家族2人が毎日長時間働いても、下処理や接客に費やした時間に見合う所得が残らないのであれば、それは家族労働によって商品価格を低く抑えている状態とも考えられるため、魚をさばく技術が高いことと、その技術によって十分な利益を確保できることは区別しなければならない。
そこで考えられるのが、下処理を無料の付随サービスとして扱うだけでなく、消費者が必要とする加工を明確な商品価値として販売する方法である。少人数向けの切り身や骨を取り除いた商品、家庭で加熱するだけの状態に整えた魚などは、調理の手間を減らすという点で価値を持つ可能性があるが、価格を設定する際には仕入れ原価だけでなく、加工時間、可食部の歩留まり、包装費、衛生管理に必要な費用なども考慮しなければならない。特に家族経営の場合には、加工品の売上が増えても、そのために家族の労働時間が大幅に増えれば、時間当たりの所得が低下する可能性があるため、商品ごとの利益と作業時間を合わせて評価する必要がある。
もっとも、鮮魚販売と加工食品の製造販売では、必要となる営業許可や衛生管理が同じとは限らない。食品衛生法では魚介類販売業、そうざい製造業、水産製品製造業などの営業区分が設けられている一方、魚介類販売業の許可施設においても、取り扱う魚介類を茹でたり焼いたりするなど、一定の調理を附帯的に行える場合があるため、加工を始めれば必ず別の許可が必要になるわけではない。ただし、具体的な製造工程や商品の種類、販売方法によって必要な許可や設備が異なり、原則として求められる危害要因分析に基づく衛生管理や、包装して販売する加工食品の表示についても確認が必要になることから、新たな商品を扱う際には所管の保健所などへ相談することが欠かせない。
また、刺身のような生食用商品と加熱済みの商品では、衛生管理上の危害要因や保存条件、販売可能な時間が異なる場合があり、冷蔵設備や温度管理、消費期限の設定などによって費用が増えることも考えられる。専門技術を生かした加工販売には可能性があるものの、加工品を増やせば必ず経営が改善するわけではないため、まずは現在の設備で対応できる下処理や小分けから試し、実際の需要と利益を確認しながら販売方法を変えていく方が、家族経営の鮮魚店にとって現実的な選択になり得る。
店に来てもらう商売から、注文を受けて仕入れる商売へ
人口が減少し、高齢化が進む地方では、店頭に魚を並べて客を待つという従来の販売方法にも限界が生じやすい。自動車の運転をやめた高齢者や少人数で暮らす家庭にとっては、魚の鮮度や価格と同じくらい、必要なときに必要な量を無理なく購入できることが重要になる場合があり、こうした需要に応えるには、店舗への来店を前提としない販売方法も考える必要がある。
例えば、電話やメッセージで事前に注文を受け、指定した曜日に商品を用意する仕組みを作れば、消費者は購入する魚を確保できる一方、鮮魚店も販売予定数量を把握したうえで仕入れを調整しやすくなる。特に売れ残りが利益を圧迫しやすい生鮮食品では、仕入れる前に一定の需要を確認できることが経営上の利点となる可能性があり、来店客数を増やすだけでなく、需要を予測する精度を高めることが重要になる。さらに、毎週決まった曜日に購入する顧客が増えれば、仕入れ数量や加工時間を計画しやすくなるため、家族の労働負担を調整するうえでも意味を持つかもしれない。
ただし、予約販売を導入すれば必ず売れ残りが減るとは限らず、注文内容が細分化されることで仕入れや加工の効率が悪化したり、受注管理に必要な時間が増えたりする可能性もある。また、配達を組み合わせる場合には、移動が難しい住民の買い物を支える一方で、燃料費や人件費、温度管理のための費用が発生するため、注文が少ない地域へ何度も往復する方法では採算が合わないことも考えられる。地域ごとに配達日をまとめたり、一定額以上の注文を受けたりするなど、利便性と配送効率を両立させる工夫が必要になるが、こうした方法も地域の人口密度や道路事情によって効果が変わるため、実際の配送時間や費用を測定したうえで判断しなければならない。
さらに、家庭向け販売だけでは売上が不足する場合には、地域の飲食店や宿泊施設との継続的な取引も選択肢となるが、業務用販売には一定の品質や数量を安定して供給する能力が求められ、配送費用や売掛金の回収、特定の取引先への依存といった新しいリスクも生じる。取引先を増やすことだけを目標にするのではなく、家庭向け販売と業務用販売のそれぞれについて、仕入れ原価、加工時間、配送費用を含めた利益を確認しながら、無理のない事業構造を作ることが重要になるだろう。
地元の魚だけで、地域の魚屋は生き残れるのか
勝浦市やいすみ市のように漁業と関係の深い地域では、地元で水揚げされた魚を扱うことが鮮魚店の特色となり、観光客に産地の魅力を伝えるうえでも重要な意味を持つ。勝浦のカツオやいすみのマダコなど、地域の水産物には産地の特徴を伝えられる商品があるが、地元産という理由だけで販売数量が増えるわけではなく、水揚げ量は季節や天候、資源状況によって変化するうえ、漁獲された魚種が地域住民の日常的な食事に適しているとも限らないため、地元の魚にこだわることと、地元の魚だけで経営することは分けて考える必要がある。
また、観光客と地域住民では、魚を購入する目的が異なる場合がある。旅行中の消費者は、普段手に入らない魚や産地ならではの商品に魅力を感じることがある一方、日常の食事を準備する地域住民は、価格や量、調理のしやすさ、購入の便利さを重視することも多く、観光客向けの高価格帯の商品だけを増やせば、地域の常連客が購入しにくい店になる可能性がある。さらに、観光需要には季節や休日、天候による変動があるため、観光客だけに依存する経営では平日の売上を安定させることが難しい場合もあり、地元の魚を扱うことが必ずしも安定した経営につながるわけではない。
そう考えると、地元産の魚を店の個性として生かしながら、地域住民が日常的に購入しやすい魚や加工商品もそろえ、必要に応じてほかの産地から安定的に仕入れることが合理的な経営につながる可能性がある。高価格帯の商品と日常的な商品を組み合わせることは、異なる需要を獲得する方法となり得るものの、商品数を増やせば在庫管理や廃棄の負担も増えるため、どの商品がどの顧客に、どの程度の頻度で購入されているかを把握しながら品ぞろえを考える必要がある。地元産という言葉に価値があるとしても、その価値を日常的な売上へ結び付けるには、観光客と地域住民の需要を区別し、それぞれに適した販売方法を作らなければならないのである。
家族の長時間労働で支える経営を、いつまで続けられるのか
地方の鮮魚店が長年営業を続けてこられた背景には、家族による労働の存在があると考えられる。店主が早朝から仕入れに出かけ、帰宅後に魚を処理して販売し、その間に配偶者が接客や会計、清掃などを担当するような働き方は、外部から多くの従業員を雇わずに店舗を維持できる一方、家族の労働時間が長くなりやすく、病気や高齢化によって誰かが働けなくなった場合には、経営そのものが成り立たなくなる危険もある。
この問題を考える際には、会計上の利益だけでなく、家族1人当たりの労働時間と報酬を把握する必要がある。例えば、家族2人がそれぞれ月250時間働き、合計で月55万円の労働報酬相当額を得ていると仮定すれば、合計500時間の労働に対して1時間当たり1,100円となる。これは実際に支払われた賃金を示すものではなく、家族労働の経済的な価値を考えるための試算であるが、長時間働いているにもかかわらず十分な所得を得られていない可能性を検討するうえでは意味がある。
千葉県の最低賃金は2026年10月1日から時間額1,195円となっているため、先ほどの1時間当たり1,100円という試算は、その金額を下回ることになる。ただし、同居の親族だけで営む事業では、一般の雇用労働者とは労働基準法などの適用関係が異なるため、この比較から直ちに最低賃金法違反があると判断することはできない。ここで最低賃金を持ち出す意味は法令違反の有無を判定することではなく、家族がほかの仕事に従事した場合に得られる可能性のある報酬と比較し、現在の経営を継続する経済的な合理性を考えることにある。
さらに、店主が高齢になり、後継者がいない場合には、必要な売上を確保できていても将来の営業を継続できるとは限らない。店舗や冷蔵設備の更新に必要な費用を十分に確保できず、家族の労働力にも限界があるのであれば、営業時間の短縮、予約販売への移行、加工業務の共同化などによって、経営規模そのものを地域の需要と家族の労働力に合わせることも検討すべきだろう。売上を増やすことだけでなく、無理なく続けられる経営規模へ変えることも、地方の鮮魚店にとって重要な生存戦略になる。
売上を追いかける魚屋と、利益を残す魚屋の違い
地方の鮮魚店がこれからも営業を続けるためには、魚を仕入れる技術や長年の経験に加えて、日々の販売記録から経営の実態を把握することが欠かせない。魚種ごとの販売数量や仕入れ原価、売れ残り、加工に要した時間、顧客の購入頻度などを記録すれば、売上は大きくても利益の薄い商品と、販売数量は少なくても安定した利益を生む商品を区別できるようになり、限られた家族労働をどの商品やサービスへ振り向けるべきかを判断しやすくなる。
例えば、毎日100件の会計があっても、大量の売れ残りが発生し、仕入れや加工に長い時間を必要とする店より、予約販売によって1日70件の会計を確保し、廃棄を抑えて適正な利益を得る店の方が、経済的には安定している場合がある。もちろん、どちらが有利かは平均購入額や限界利益率、固定的な費用によって変わるため、販売件数だけから結論を出すことはできないが、客数や売上だけを経営の成功指標としないことは重要である。特に家族経営では、売上が増えても家族の労働時間がそれ以上に増えれば、時間当たりの所得が低下する可能性があるため、単純な売上拡大を目標にすることが必ずしも合理的とはいえない。
また、予約販売や加工サービス、配達などの新しい取り組みも、導入しただけで利益が改善するとは限らないため、一定期間の実績を記録し、導入前後の売上や利益、廃棄量、作業時間などを比較する必要がある。その際には季節や魚価、天候などの影響も考慮しなければならず、単に売上が増えたという理由だけで新しい販売方法が成功したと判断することは適切ではない。実際に家族の所得が増え、労働時間や設備負担を含めて持続可能な経営になっているかどうかを確認して初めて、経営改善の成果を評価できるのである。
さらに、どれほど工夫しても、地域の需要に対して店舗維持費が大きすぎる場合や、後継者を確保できない場合には、従来の規模で営業を続けることが合理的とは限らない。ほかの商店との共同配送や販売拠点の集約、加工設備の共同利用などによって費用を抑えることも考えられるが、それでも家族の生活を支える所得を得られないのであれば、営業規模の縮小や業態転換、場合によっては廃業も現実的な選択肢となる。地域にとって必要な店であることと、その店を経営する家族が十分な所得を得られることは必ずしも一致せず、地域に残すべき商業機能と、個々の店舗が独立して存続できるかどうかも分けて考える必要がある。
最後に残る魚屋は、魚を知る店か、客の暮らしを知る店か
地方の鮮魚店が直面している問題は、魚を買う人が減ったことだけではなく、家族の人数や食生活、買い物の方法が変化し、従来の販売方法では消費者の需要に十分対応できなくなっている可能性があることである。スーパーマーケットやドラッグストアが食品の購入先として大きな役割を果たすようになった時代に、鮮魚店が同じ商品を同じ方法で販売し続けても、価格や利便性の面で競争することは容易ではない。しかし、魚を見極め、用途に合わせて処理し、家庭で食べやすい状態にできる専門技術には、量販店の大量販売とは異なる価値を生み出せる余地がある。
その価値を経営として成立させるためには、地域の人口や世帯構成、実際の商圏を把握するとともに、家族の労働報酬相当額まで含めた必要利益を明確にし、仕入れや加工、販売、配達のそれぞれについて採算を検証する必要がある。家族2人が働く鮮魚店で月80万円の限界利益を必要とするという想定は、経済的な採算を考えるための1つのモデルとして合理性を持つが、その金額を確保できるかどうかは、店舗ごとの経営条件や地域需要によって異なり、専門性の高いサービスを提供すれば必ず生き残れるという保証もない。むしろ、実際の経営記録によって需要と費用を確認し、必要に応じて営業規模や販売方法を変えることが、地域の小規模店舗には求められる。
かつての魚屋では、店先に並んだ魚を見ながら客がその日の夕食を考え、店主と話をして買うものを決めていたが、これからの魚屋は、客がどのような夕食を望み、何人で食べ、調理にどれほど時間をかけられるのかを先に知り、それに合わせて魚を用意する店へ変わっていくのかもしれない。大型店の棚に並ぶ商品の種類は豊富でも、地域の家庭それぞれの事情に合わせて魚の量や調理方法を提案することには、専門店ならではの価値が残されている。ただし、その価値を無料サービスや家族の長時間労働だけで提供していては、店主の生活を支えるだけの利益が残らず、経営を持続することはできない。
地方の鮮魚店が生き残る道は、昔の商店街のにぎわいを取り戻すことだけにあるのではなく、人口が減少し、買い物の方法が変化した地域の中で、魚を必要とする人々の暮らしをどれほど正確に理解し、その需要を無理のない費用で満たせるかにあるのだろう。魚をよく知る店であることに加えて、客の暮らしをよく知る店になり、その知識と技術を家族の生活を支える適正な利益へ変えることができるかどうか。スーパーやドラッグストアとの競争が激しくなる時代に、地方の鮮魚店が生き残れるかどうかを決めるのは、魚の鮮度や価格だけではなく、地域の食生活に合わせて商売の形を変える力なのではないだろうか。
